采访提纲
每到年终，HR工作格外繁忙、复杂。特别是绩效考核及与之相连的福利发放，常常引发一系列的冲突，甚至积累一年的矛盾也会在此时集中爆发。严重的导致人心涣散，优秀人才流失，甚至严重影响到企业的稳定与持续发展。而老板常常会将此归罪于人力资源部，HR不得不积极应对。还有，年终总结怎么写才能不埋没成绩，讨老板欢心？计划如何订才能高瞻远瞩？也是HR需要花心思的难题。
人力资源管理杂志2009年第11期将对此进行关注。特邀请人力资源专家为所有的HR迎接即将到来的暴风雨提前提供帮助。
HRM：每到年终，企业都要进行绩效考核。请问年终考核应该如何来做？
请您就具体的考核指标的设立、考核工具的选择以及如何结合企业的战略等具体的做法来谈。
张国祥老师答：严格来说，年终考核如何做，年初就应该设计好了。到了年终再谈如何进行年终考核已经晚了。如果说我们把全年的工作比作一场全员竞赛的话，比赛规则是不是应该年初就定好了？
我们说绩效考核要体现公正、公平、客观、准确、全面。最起码的一条，你的标准应该是事先确定的，而不是临时拼凑的。
不过从你的提示来看，你还是把握了绩效考核的几个关键因素：设立考核指标、选择考核工具、体现企业战略。其中企业战略是考核方式方法选择确定的灵魂。
每个企业都需要围绕企业的发展战略确定自己企业的绩效考核体系。这个体系既包括月度绩效考核，也包含年度绩效考核，既有考核方法，也有考核标准，当然也包括考核的工具表单了，并且整个考核体系是紧密相联的，考核应该体现在每人每日每项工作之中，到年终只需要将平时的考核结果统计计算就行了。如果不是这样，按传统方法算总账，就只能凭感觉凭印象打分交差了。
年终考核不是难在年终，而是难在年初——难在订标准、建体系。而且这套标准和考核体系还要得到全体员工的认可和参与，否则也无法落到实处。
企业绩效考核体系的建立实际上是战略措施选择，是应该企业负责人亲自抓的事情，而不是人力资源部门的事情。企业绩效考核体系建立之后，牵头执行才是人力资源部门的事情。很多企业负责人和人力资源主管都把构建绩效考核体系和执行绩效考核方案混为一谈了。
还有一个残酷的事情我也不得不指出：现在教科书上的种种绩效考核方法都是少数企业的案例总结，都不具备普遍意义，也就是说，一个好的绩效考核方案是没有现成模板的。每个企业必须根据自己企业的实际、根据自己企业的战略去设计，人家的东西只有借鉴意义，没有拿来就用的普遍意义。比如说考核指标，只能一个企业一个样，只能根据你自己企业的实际去确定，抄不了任何人的。
如何确定每个岗位合理的考核指标？必须岗位员工参与讨论确定，没有捷径可走。所以绩效考核大量的工作，不是如何考核，而是订考核标准，不是年终，而是年初。
HRM：一般来说，公司的考核指标的设立包含哪几个部分，为什么这样设置？有哪些指标是您认为是对公司来说最重要的？
张国祥老师答：一般来说，公司的绩效考核指标的设立不外乎效益指标、质量指标、成本指标、安全指标等，具体到每一个岗位，可能侧重点各不相同，但基本原则还是要着眼于可量化的业绩指标，不能量化就不可考核。每个岗位的关键绩效指标也就三五项而已，不应该设置过多，也没有必要设置过多。所有指标都必须是业绩指标，而不是态度、能力等，员工的努力转化为公司的业绩才具有意义、才能推动公司发展。绩效考核的目的就是帮助员工成长、实现企业目标。
HRM：有些企业对年终考核只是流于形式，起不到相应的作用，如何克服考核的主观随意性呢？
张国祥老师答：绩效考核对员工而言，就是准确评价员工的付出，肯定员工付出的努力，并支付其应得的工资资金。当然也要指出员工存在的不足，帮助其指出下一年努力或改进的方向。当然这一切也是为了企业在下一年度取得更好的绩效。绩效考核必须建立在公正、公平、客观、准确、全面的基础之上。如果做不到这一点，考核以上司主管为主，凭印象打分，就很难说不流于形式。
要避免考核的主观随意性，只有一个办法，事先确立上下认同的考核标准，并且让员工参与考核并成为考核的主体，也就是说，员工本人按照考核标准都可以为自己打分，然后公开量出自己的考核分数，让同事、上司监督，只要他的打分基于事实，他人没有事实证据推翻，就按照员工本人的打分计算工资、计发奖金。这样的考核一定可以避免主观随意性，并且还可以极大地调动全体员工的工作积极性。
HRM: 您认为年度绩效考核或者说绩效考核中常见的问题及失败的原因是什么？HR如何应对？
张国祥老师答：绩效考核中常见的问题是为了考核而考核，只有考核表格，没有考核体系；或者是用主观评价代替客观考核，用态度、能力代替业绩，导致绩效考核形式主义泛滥，失败也就在所难免。
绩效考核失败的原因有三：一是与企业战略脱节，没有企业高层的重视和参与；二是没有建立与企业实际吻合的绩效考核体系；三是把绩效考核仅仅当作人力资源部门份内的工作，没有全体管理人员的认可和支持，更不要说员工参与了。HR要做的就是与失败的做法反其道而行之。
HRM: 如何运用绩效考核结果来设计下一年度的薪酬、绩效目标和人员配置？
张国祥老师答：薪酬、绩效目标和人员配置都属于公司战略，是企业负责人要考虑的事情。HR要做的是与企业负责人进行沟通，了解企业下一年度的薪酬预算和绩效目标以及人员配置需求，然后据此制订具体落实措施。当然，HR要对今年的绩效考核结果进行总结分析，上报企业负责人，这其中一定要有自己的见解和建议。
HRM：岁未紧临年初，公司在制定年终考核的同时，也要制定下一年度的经营目标，人力资源管理系统如何支撑到企业的经营目标实现，这值得企业管理层以及人力资源管理者深思。请您为管理层们提一点建议，制定科学的年度人力资源规划，以及在此基础上做好关键岗位管理是确保企业经营目标得以实现的关键。
HRM: 明年计划制定前需要做好哪些准备？
张国祥老师答：1、了解公司明年的发展战略和各个时段的工作重点；2、了解各部门的用人需求；3、了解各层次员工的培训需求；4、了解人力资源管理的薄弱环节；5、了解同行业人力资源管理的创新方法；6、了解本行业人才市场的供求变化；7、了解同行业的薪酬变化；8、了解本企业员工的稳定状况……总之企业内外信息掌握的越充分，制订计划就越可行。
HRM:应该结合哪些工作来制定我们的计划？
张国祥老师答：应该结合公司的年度目标和各时段工作重点制订人力资源管理计划。HR的作用就是保证人岗匹配，一是满足企业发展所需的人员，无缺员；二是满足每个岗位的员工胜任该岗位的任职需求，无冗员。那么招聘、培训、能力提升、晋职晋级无不都需要与满足企业用人需求和胜任岗位相结合。同时，HR还需要考虑改进绩效考核与企业实际不相符的内容，改进不能反映员工贡献的薪酬设计，以充分调动全体员工积极性为一切工作的出发点，以实现企业年度目标为目的。
HRM:怎么制定才能具有超越性，更大程度的发挥团队的力量？
张国祥老师答：要做到这一点，年度计划要和企业长远规划相结合。企业必须要有长远规划，要有愿景和使命，要提供员工成长的舞台，要让员工的职业生涯规划能够和企业的长远规划结合起来，每个员工在企业能够受到重视、关爱和培养，让员工能够同企业的发展一起成长。企业的年度计划是企业长远规划的一部分，员工在企业能够不断进步、不断成长，这样的计划就会成为激发员工进步的动力。
HRM:应该注意哪些事项？能不能结合您研究的领域多多地给实战的HR们一些指导。
张国祥老师答：计划一定要承前启后，有连续性，既和企业的战略挂钩，也和企业的长远规划结合，计划实施的过程既是帮助员工成长的过程，也是企业目标实现的过程。这样，HR的工作就能得到企业负责人的重视，也能得到全体员工的支持。帮助员工成长、帮助员工改善、帮助员工实现绩效目标，最终才能实现企业目标。订计划、做工作都必须以此为出发点。
在知识经济时代，人的作用愈来愈受到重视，而知识是装在人的大脑之中的，如何发挥人的作用，把知识或智慧转化为生产力，是HR也是所有管理者的首要任务。
而每个员工进到企业都是有所追求的，不论他是追求经济利益的满足，还是追求个人地位的提升，或者二者兼而有之，总之，人有追求或者说有需要是客观存在，不正视这一点，就无法有效地对其实施管理。而正是员工有各种各样的需要才为我们提供了管理的可能。管理者所要做的事情就是将员工的追求与他的工作结果建立有效的联系，即通过绩效考核、通过薪酬设计，让员工工作的结果与他所要得到的利益满足挂钩，这样，员工的工作积极性就会被充分调动起来，并且不需要上司主管的监督，他就能把工作做好。因此，我们说绩效考核是管理的方法和手段，而不是目的。把员工的利益和企业的效益挂钩，这就是最好的管理。
我是研究企业规范化管理的，并侧重于流程规范化管理研究。我们强调企业是一个有机构成，强调部门间的协作，强调团队的成长，强调系统思考和均衡发展，强调企业要打造卓有成效的管理体系。部门分割、条块作战已经不适应今天的现实。因此，HR们一定要跳出原有的框框，站在一个更高的视野，学习从企业战略的角度去思考企业的发展、去思考员工的发展、去规划人力资源工作。企业的所有工作都可以归结为人的管理，因此，HR要学会和所有的直线经理们共同工作、共同努力，一起为改善员工绩效、为实现企业目标而努力。绩效考核千万不能与工作过程脱节。那种到了月底、到了年底才出现HR身影的管理一定是失败的管理。员工的成长、进步，缺点、失误都体现在工作过程之中，相邻工作是否衔接得当、流程运行是否简洁有效也反映在工作过程之中，因此，HR要深入工作现场、深入到员工之间，帮助发现问题、解决问题。当然，HR的重点是发现员工素质、技能是否与岗位匹配、流程设计是否简洁合理而不是其它，然后从员工素质、技能提高，从流程优化简化方面想办法想对策，从而帮助直线经理、帮助员工实现个人绩效、实现部门绩效，最终达成企业目标。每个企业的实际各不相同，我们一贯坚持具体问题具体解决，因此有兴趣和我深入沟通的朋友可以和我单独交流。谢谢大家。
