预约张国祥老师培训咨询 电话:18704976677/15810168833 QQ:702398889 EMAIL:702398889@qq.com

如何建立与流程挂钩的绩效考核制度?

Posted by 企业规范化管理 2011年9月13日

如何建立与流程挂钩的绩效考核制度?

作者:张国祥

2011/9/11

实施流程管理的企业如果不能建立与流程挂钩的绩效考核制度,流程管理的作用就以持续,甚至有发生管理水平倒退的可能。为此,我曾经提出过这样的观点:责任随着岗位走,考核围绕流程走。如何将责任落实到岗位以及如何进行绩效考核我分别作过多次介绍,今天把二者结合起来,作一次全面介绍。供实施流程管理的企业借鉴参考、批评补正。

建立与流程挂钩的绩效考核制度的步骤如下:

一、 明确岗位流程责任

我们在进行流程设计时已经将责任划分到岗位了,为什么这里还要明确岗位流程责任呢?是不是重复工作呢?不是!这是关联工作,而不是重复工作。将责任划分到岗位,是流程管理的前提或基础;将各个岗位的流程责任搞清楚,是流程管理的继续或保证。前者属于流程设计,后者属于岗位工作规范。

岗位工作规范就是建立岗位工作标准。一个岗位的工作标准我们要求至少包含以下内容:岗位的工作事项(工作职责)、遵循的制度和流程、做好的主观条件、做好的客观条件、做好的标准要求或指标值、考核标准。

实施流程管理的企业在建立员工岗位工作标准时,一定要将该岗位应该遵循的制度和流程代号列入其中,一是方便对新员工入职进行有针对性的培训,二是方便岗位员工职责清楚,三就是方便考核。

我们知道企业的流程图数量繁多,而具体到每一个岗位员工需要操作或执行的流程图却并没有多少,少的只有一二个,将各岗位的流程责任集中归类,员工能够开门见山,流程图的指引作用也能立竿见影。如果流程图不与被执行者直接联系,再多再好的流程图就只能束之高阁,形同虚设。

二、 细分流程团队责任

流程管理的目的是保证所有流程活动都能给企业带来增值,单一流程活动能否增值取决于整个流程目标是否实现,因此,每一个岗位员工的工作都必须对整个流程结果负责。整个流程的增值目标实现了,参与者的工作就有价值,整个流程失败或无效,参与者都要承担责任。承担责任的大小与其所起的作用大小相关。那么,在进行流程责任考核时,我们就必须区分每个员工在流程团队中的责任,事先规定承担责任的大小,有功,与责任大小相等,有过,也与责任大小相当。

比如,如果某一流程的失误,做主管的承担50%-80%的责任,那么,参与者就可能承担50%/N-20%/N的责任。责任大小由流程参与岗位及其上司主管共同确认。

三、 设立流程考核权重

事实上即使实施流程管理的企业,也不能完全靠流程细分全部工作,不能从流程角度进行责任考核的事项又不能不考核,这里就出现流程责任占考核多大权重的问题。而且,同一企业内部,不同的岗位流程责任的权重也是不同的。对此,岗位工作标准就是区分流程责任大小的主要工具。如果该岗位的工作都与流程联系紧密,则其流程责任考核的权重就大,反之,权重就小。但任何岗位流程责任的权重最高不宜超过90%,最低倒是可以不设限,如单独作业的清洁工,就不必设立流程考核权重。

四、 制订流程责任考核办法

按流程执行,就必须按流程考核。考核标准、考核方法要经过充分的讨论,让流程执行者参与讨论,是保证流程能够执行的最有效手段。考核标准要参照企业的历史数据、考虑执行者的技能水平,还要参考行业平均水准,同时也要考虑失误可能给企业带来的损失大小等诸多因素。如果其活动犯错误的频率高,则应该减少其扣分的分值,如果其活动造成的损失大,则应加大其扣分的分值。扣分分值大小在企业内部保持统一即可。考核标准的确立往往要花费较多的时间,一旦确立就不要随意更改,至少保持一年不变。

考核方法与考核标准紧密相连。多数企业采取月度考核与年度考核相结合的方式,这与工资奖金的发放时间吻合,较为可取。但考核是不能只在月底或年底进行的,而应该与工作结果完成时间同步,月底或年底只能是考核结果的统计时间。这里又要说到我的“责任随着岗位走,考核围绕流程走”的观点了。一个流程活动终了,结果是好是坏就有了,这个时候进行考核才是最佳时机,延后考核往往只能凭印象打分。流程责任考核完全可以借鉴生产工人的工序流转卡方式来设计。工序流转卡可以记录员工的工作业绩,流程责任跟踪卡与此类似,也可以说是异曲同工。流程责任承担者可以自己打分。

让流程执行者自己考核,其主管复核确认,也省掉了不少额外工作。只要标准统一,考核以事实为依据,任何人评价一个事实(工作结果)都给出一个得分,这才能保证客观、准确,这样的考核才能做到公开、透明。让员工成为绩效考核的主体,是我一直以来的观点,也曾专门著文阐述,故不重复。

五、 计算流程考核得分

考核后统计得分,简单易行,勿需多言。但我这里还要补充强调流程主管的统计责任:哪些流程执行得好,哪些流程执行得差。这是流程主管(也许有的企业叫流程经理,或者叫CPO)的主要工作之一。考核是针对岗位员工的,但流程执行得好坏却关系到企业管理的好坏、关系到企业效益的高低。流程主管必须从企业流程整体执行情况的角度进行统计分析。从个体的角度进行分析则是各个直线主管的责任。

六、 分析流程执行情况

流程主管必须对流程执行的整体情况进行分类,至少按好、中、差进行三级分类。特别是执行差的流程原因何在,必须与相关岗位人员进行深入分析,找出差的根源所在,从而制订改善措施。

流程执行差的原因通常可以从两个方面查找,一是流程本身有问题,脱离实际,难以执行;二是执行者的原因。执行者的原因也有二点,一是意识问题,不愿意或不敢按流程执行,如习惯于请示报告的员工,胆小怕事,不愿意承担责任;二是水平问题或者能力问题,不具备按流程执行的独立操作能力。当然,还可能存在更深层次的问题,比如说,企业文化中的消极因素,官僚干部的独断专行等等都会影响流程运行。

找到问题根源,才有改善可能。流程主管任重道远。

七、 考核结果检讨与运用

毫无疑问,考核之后就要奖惩兑现。奖励流程执行好的员工,惩罚不按流程执行的员工,帮助意识差、水平差的员工,企业的管理水平才能提升、效益才能增加。

绩效考核的目的最终都是为了改善绩效。改善绩效从哪里入手呢?实施流程管理的企业提高绩效有两个途径:一是优化低效的流程,二是提高流程执行者的能力和水平。在这里,流程执行情况的分析就能帮上大忙了。

流程管理很重要的一项工作就是持续优化,持续优化的基础就是严格的考核。考核结果的运用让改善有的放矢:是流程本身的问题就改善流程,是流程执行者的问题就培训员工或者换人换岗。

八、 颁发新的考核制度

按流程执行、按流程考核,就得建立与流程挂钩的绩效考核制度,把大家讨论认可的考核标准、考核方法上升到制度层面,企业负责人正式颁布新的绩效考核管理制度至关重要。全体员工不从思想上认同,不从制度上规范,仍然沿用传统的考核制度,不仅不能推动企业流程管理的开展,相反还有可能让流程管理的已有成果付之东流。新考核制度生效之日,原有考核制度必须废止。

有家企业实施了流程管理,而考核却仍然沿用传统的方法进行,将考核指标分解到部门,用部门业绩考核全体部门成员,让多干的人不多得,让少干的人跟着沾光……结果,不到半年时间,流程被扔到一边,按领导旨意做事盛行,拍马屁者吃香,正直者选择离开。这样的考核再怎么细致,也改变不了苦乐不均的局面,失败也就在所难免。考核强调责权利对等,脱离了员工各自的工作事项去考核,得到的只能是责任不清业绩不分的结果。这也是为什么众多企业绩效考核屡试屡败的原因所在。

实施流程管理的企业,必须建立与流程挂钩的绩效考核制度,并且做到位才能避免不重蹈企业失败的覆辙。

上一篇:一本字典——教师节来临话师恩
下一篇:中小企业如何评估流程管理?

相关文章

本文以有 0 条评论,您也想说点什么吗?

发表评论:

◎欢迎参与讨论,请在这里发表您的看法、交流您的观点。